Apple från insidan. Hur världens största, mest beundrade och hemligaste företag egentligen fungerar

Posted by | april 26, 2013 | Ekonomi, Ledarskap, Media | One Comment

917499087XDet är svårt att inte fascineras – och låta sig förföras – av Apple Inc. Apple har gjort en osannolik resa från ett klassiskt garageföretag i Silicon Valley där Steve Wozniak lödde ihop Apple I-datorer, till en global jätte. En jätte som den 9 augusti 2011 för första gången passerade ExxonMobil som världens värdefullaste företag (i börsvärde räknat). Apple har revolutionerat minst tre branscher: datorer, musik (genom iPod och iTunes Music Store) och kommunikation (genom iPhone). Där andra företag har kunder har Apple en global skara hängivna fans, vars lojalitet inte står medlemmarnas i en religiös sekt långt efter. Och, sist men inte minst, är Apple extremt förknippat med Steve Jobs både som person, entreprenör och genom det alldeles speciella ledarskap han utövade. Steve Jobs hann ju för övrigt med att revolutionera ännu en bransch, filmindustrin, genom sitt bolag Pixar.

Men vad var det egentligen som gjorde Apple till en sådan framgångssaga? Vad kan andra verksamheter lära sig av Apple; fungerar Apples strategier bara för Apple eller är Apple något på spåren resten av affärsvärlden bör ta efter? Och hur kommer det att gå för Apple nu när den karismatiske grundaren är borta? Timothy Cook fick ju ta över VD-posten i augusti 2011; Steve Jobs dog den 5 oktober samma år.

Om Apples historia – och möjliga framtid – har en av den amerikanska affärstidskriften Fortunes chefredaktörer Adam Lashinsky skrivit en bok med den lockande titeln ”Apple från insidan. Hur världens största, mest beundrade och hemligaste företag egentligen fungerar” Och trots att Lashinsky varken fick någon formell intervju med Steve Jobs eller Tim Cock har han ändå lyckats lägga ett spännande pussel från en rad olika källor; ett pussel som avslöjar vilken paradox Apple är på så många olika sätt. Ett modernt företag i teknikens framkant, som drivs nästan som ett medeltida feodalvälde. Ett företag som nått sina framgångar genom att välja sin alldeles egen väg, tvärs emot vad alla andra gör och allt som lärs ut i managementböckerna. Och ett företag som utåt profilerar sig som rebell och entreprenör, men där disciplinen på insidan närmast är total. I Apples organisation fanns det bara plats för en rebell.

Apple började som en datortillverkare bland andra i PC-erans gryning i mitten av 1970-talet; det riktiga genombrottet kom först 1984 när man lanserade Macintosh-datorn. Macintosh var kanske inte så revolutionerade under skalet. Men den hade en unik design (det påstods att Steve Jobs hämtade inspirationen från en köksmaskin), ett unikt grafiskt användargränssnitt (som man inte skapat själv, utan hämtat hos Xerox PARC) och lanserades med en banbrytande reklamkampanj. Den 22 januari 1984 – mitt under Super Bowl, den hetaste TV-reklamplats man kan köpa i USA – presenterades Macintosh. I en av de dyraste reklamfilmerna dittills, regisserad Ridley Scott (Alien, Blade Runner mm) fick tittarna se en ung rebellisk kvinna göra uppror mot en mörk, dystopisk värld styrd av Big Brother (aka. IBM) inspirerad av George Orwells 1984. Den avslutades med orden ”On January 24th Apple will introduce Macintosh. And you’ll see why 1984 won’t be like “1984””. När Macintosh så kompletterades med den första post script baserade laserskrivaren och layoutprogrammet PageMaker, hade man mutat in desk top publishing, och därmed gjort en viktig inbrytning i den hippa reklam- och mediabranschen

Men Apple skulle snart drabbas av interna strider, 1985 misslyckades Steve Jobs med en kupp mot John Sculley som hämtas från PepsiCo för att staga upp verksamheten och lämnade bolaget. Därefter följde en berg- och dalbana med åtskilliga succéer men också med en rad bakslag som handdatorn Newton (John Sculleys sköte- och sorgebarn), bärbara Powerbooks med kvalitetsproblem och misslyckade försök inom konsumentelektronik (bla. digitalkameror, CD-spelare, högtalare och videospelkonsoler).

Under tiden arbetade Steve Jobs vidare med datorprojektet NeXT (som inte blev någon succé i sig, men så småningom blev en bas för Apples operativsystem OS X) och med bildanimationsföretaget Pixar (som blev en stor framgång och köptes av Disney för 7,6 miljarder dollar 2006).

1997 hämtades Jobs tillbaks som räddaren i nöden av ett illa sargat Apple, ett bolag som då bara ska ha haft kvar en kassa för 90 dagar. Och nu gick det undan. Första räddningsaktionen blev en allians med ärkefienden Microsoft, 1998 kom iMac, en ekonomisk succé med DNA från den första Macintoshen i en ny tidsenlig genomskinlig design. 2001 var det dags för ett nytt helt nytt operativsystem OS X; det året öppnades också den första Apple Retail Store, ett strategiskt brohuvud när Apple började bygga upp ett eget ekosystem för underhållning: ljud, bild, video och kommunikation: Resten är, som det brukar heta, historia: iPod, iTunes Music Store, iPhone, AppStore och iPad. Den 9 januari 2007 bytte man namn från Apple Computer, Inc. till Apple Inc. eftersom datorer inte längre var företagets huvudverksamhet.

Det Apple lyckades med handlade egentligen inte så mycket om ny banbrytande teknik, som att förpacka befintlig teknik på ett smartare, användarvänligare sätt – och med vassare affärsmodeller – än konkurrenterna. Design, kommunikation, enkelhet, tydlighet och sälja känslor och en livsstil snarare än en produkt, är också viktiga framgångsfaktorer. För att inte tala om att bygga vidare på de produkter man redan har och den teknologi man redan bemästrar – interna synergieffekter således. Med risk för att häda i Apple-kyrkan var ju egentligen bara en iPhone en iPod där man lagt till mobiltelefonfunktionalitet, och en iPad en lite större iPhone.

iPod var ju inte ens inte första bärbara musikspelaren. Långt ifrån. Ända sedan man lanserade Walkman 1979 hade Sony totalt dominerat marknaden, först med kompaktkassetter som medium, därefter med CD (1984), MiniDisc (1992) och så småningom med flashminnen (1999). Men jätten Sony hade en akilleshäl i form av skivbolaget Sony Music. Sony Music var besatta av hotet från piratkopierare och livrädda för att tvingas överge en lönsam affärsmodell som innebar att kunderna måste betala för hela CD-skivor (en affärsmodell som en gång sattes av LP-skivan), även om de bara ville köpa en enda låt. Sony vägrade styvnackat att använda mp3-formatet (som man ansåg hade för svagt kopieringsskydd) utan utvecklade istället ett eget musikformat, ATRAC, som var mycket krångligare att använda.

När Apple lyckades kombinera snygg design, ett slagkraftigt budskap (tusen låtar i fickan), det musikformat folk helst ville använda med en musikbutik på nätet där man kunde köpa enskilda låtar för 99 cent – ja då stod Sony försvarslösa. Kunderna jublade – Apple gav dem till skillnad från Sony precis vad de vill ha – och det var kunderna beredda att betala ett premiumpris för.

Precis samma sak hände på mobiltelefonmarknaden. Jag höll utbildningar i omvärldsanalys för Sony Ericsson när den första iPhonen lanserades i USA. Då blev det väldigt tydligt hur svårt man hade att ta hotet från Apple på allvar. Man satt fast i uppfattningen att en mobiltelefon skulle vara just en mobil telefon och en dator en dator. För Sony Ericssons tekniker var iPhone bara en dålig telefon korsad med en dålig dator. Varför skulle någon vilja köpa en sådan usel kompromiss? Till deras försvar ska sägas att inte heller marknadsledaren Nokia, tog hotet på allvar. En icke oväsentlig förklaring till Apples framgångar är just att man – eller kanske snarare Steve Jobs – förmådde att se kundbehov som teknikutvecklingen (nätt och jämnt) gjort det möjligt att möta, men som de etablerade aktörerna på marknaden antingen inte såg, eller inte ville möta eftersom man är rädda att det ska kannibalisera på deras befintliga affär.

En av de många paradoxer Adam Lashinsky beskriver är just Apples variant på kundfokus. Vi lever i en tid där alla företag talar om kundfokus, och slänger sig med buzzwords som consumer labs, crowd sourcing och customer aided design. Och ve den marknadschef som inte gjort sin hemläxa och glömmer att basera marknadsplanen på marknadsundersökningar och fokusgrupper.

Apple hade förstås också ett extremt kundfokus, så extremt att man fokuserar på en enda kund. Den kund VD:n ser när han tittar på sig själv i spegeln, närmare bestämt. Om det var en produkt som Steve Jobs själv vill ha (och gärna själv kommit på idén till) om han köpte designen och gillde funktionaliteten, då blev det grönt ljus. Då accepterade han inte ett nej. Då var det bara upp till designers, tekniker och logistiker att förverkliga den. Och förverkliga betyder i Apples värld att arbeta utifrån och in, det vill säga att börja med kundupplevelsen och designen (vilket både handlar om den fysiska designen, designen av användargränssnittet och designen av förpackningen som den levereras i). På Apple är designfolket kungarna, när de sagt sitt, får hårdvaruingenjörer, programmerare, inköpare och logistiker arbeta vidare efter de ramar designen och kundupplevelsen sätter. Lashinsky beskriver också vilken möda Apple lägger ned på, för att inte säga hur besatt man är av, designdetaljer som andra företag ofta verkar sköta med vänsterhanden, tex förpackningen produkten levereras i. Fast med tanke på att Youtube är fullt av ”unboxing videos”, nördar som filmat när de för första gången, närmast rituellt, öppnar förpackningen och packar upp sin nya produkt, så kanske känslan för perfektion i alla designdetaljer ändå betalar sig.

Ironiskt nog kom Sony Walkman till på exakt samma sätt, genom att styrelseordföranden Akio Morita själv ville ha möjlighet att lyssna på opera på sina många och långa interkontinentala flygningar. Marknadsundersökarna lär visserligen ha hävdat att det inte fanns någon marknad för produkten, men han drev igenom projektet ändå. En passionerad ledare med intuition, och med örnkoll på vad som (snart) är möjligt att förverkliga rent teknisk, kan se kommande succéer som aldrig en marknadsundersökning kan fånga; helt enkelt för att de är så svårt för de flesta av oss har så svårt att föreställa oss lösningar på behov vi ännu inte vet att vi har.

Steve Jobs, och därmed Apples styrka, låg just att både kunna se behoven och förverkliga lösningen snabbare än andra. Han hade nämligen förmågan att ”se med en konstnärs blick på datorernas vetenskapliga värld”. Därför är det svårt att tänka sig framgångssagan Apple utan just Steve Jobs som ledare. Men det innebär varken att Steve Jobs var en någon ”bra” ledare i traditionell mening, att Apple var något trevligt ställe att arbeta på eller att han var särskilt sympatiskt som person. Snarare tvärt om.

Adam Lashinsky kan definitivt inte anklagas för att försöka skönmåla Jobs. Han beskriver Jobs som en besatt ”charmerande översittare” och lyfter samtidigt fram en rad allt annat än charmerande personlighetsdrag som narcissism, nyckfullhet, paranoia, tvångsmässiga drag, ett extremt kontrollbehov och brist på respekt för andras känslor. ”Hans underchefer fick stå ut med att omväxlande bli kallade sopor och hjältar, krängande i det som en av dem kallade ”berg-och-dalbanan”, ofta under ett och samma maratonlånga möte” skriver Lashinsky och menar att Jobs var ett typexempel på vad affärscoachen och psykoteurapeuten Michael Maccoby kallar en ”produktiv narcissist”. En karismatisk ledare som är beredd att göra vad som krävs för att vinna. En skitstövel, men en effektiv skitstövel, för att låna Stranfordprofessorns Robert Suttons karakterisering i ”The virtue of assholes”.

Apples managementfilosofi kan väl närmast beskrivas som den absoluta motsatsen till det som lärs ut av mangagementforskare, i bästsäljare som ”Good to Great” och på ledarskapskurser. Idealet brukar ju landa i en ödmjuk nivå 5-chef, som delegerar, är öppen och transparent, förutsägbar, delar äran med sina medarbetare, inspirerar och ger andra utrymme att växa. Men så icke hos Apple. Lashinsky talar om en ”skräckväldeskultur”, som närmast för tankarna till en sekt, ett militärläger eller en terroristorganisation, där medarbetarna är mer eller mindre livegna. Helst skulle man bli vid sin läst och precis som i en terroristcell var hemlighetsmakeriet satt i system, man fick bara precis den information man behövde för att göra sin egen uppgift och visste inget om vad som hände i de andra cellerna. Denna fragmentisering förstärks genom att varje uppgift en tilldelas en DRI – Directly Responsible Individual. Gräv där du står, typ, men gräv för Guds skull bättre än alla andra om du vill behålla jobbet (missförstå mig inte, jag tror på tydligt personligt ansvar, men i Apples kontext bidrar det till en kultur där det är svårt att växa och utvecklas på annat sätt än genom att utvecklas som den kugge i det stora maskineriet man redan är).

Think different”, må vara ett mantra som Apple valde att kommunicera externt, men utrymmet att tänka annorlunda internt är minst sagt begränsat. Vem som var inne respektive ute, vem som fick komma till Topp 100-mötena (som närmast hade karaktör av hemligt internt ordenssällskap) det kunde ändras från en dag till nästa. Ett betydande insalg av management by fear, eller åtminstone management by uncertainty, således.

Jag har kompisar som jobbade på Framfab under den värsta dot.com-yran och de gav ungefär samma bild av företagsklimatet där: Jonas Birgersson som härföraren, en modern Napoleon, Framfab som ett härläger, medarbetarna som soldater som var stridsberedda dygnet runt och inte tvekade att sova över på logementet när så krävdes. Och självfallet hela David mot Goliath retoriken, i Framfabs fall var det Telia som fick ta på sig rollen av Goliath, den till synes oövervinnelige jätten som snart skulle fällas av den lilla, snabba, kaxiga uppstickaren Framfab.

En slående likhet är också att både Johans Birgerson (”Bredbands Jesus”) och Steve Jobs på tidningsomslag porträtterats som just frälsare och Messiasfigurer.

Men där upphör likheterna. Apple blev en framgångssaga, ett företag där kunderna mer än gärna betalade (dyrt) för produkterna, medan dot.com erans hjältar, Framfab, ICON Medialab, Boo.com och allt vad de hette, försvann lika snabbt som de kommit. För att inte tala om Sveriges egen mp3-spelar kung Jens of Sweden.

En fundamental skillnad tycks vara att Steve Jobs hade förmågan att – medvetet eller omedvetet – inse sina begränsningar och komplettera sig med människor som excellerar i sådant Jobs inte själv kunde eller inte var intresserad av (men som han ändå insåg att var viktigt). Apple styrka var teamet bakom Jobs – och processerna bakom Jobs – lika mycket som Jobs själv. Även om det inte syntes utåt. Redan när Apple grundades låg en stor del av styrkan i hur de två Steve – Jobs och Wozniak – kompletterade varandra; utan Wozniak hade Jobs inte kunnat förverkliga sina idéer. Sak samma med Tim Cook, som visste allt om de interna processer i IBM och Compaq när han rekryterades till Apple 1998. Cooks första uppdrag var att städa upp i och strömlinjeforma Apples inköps- tillverknings- och distributionskedja som då var en enda ineffektiv röra.

Jobs må ha sett vilka produkter kunderna vill ha, men det var Cook, och mängder av andra kompetenta personer i organisationen (i Apple från insidan beskrivs åtskilliga av dem), som i det tysta slet med detaljerna som gjorde att Apple kunde hålla nere kostnaderna, leverera i tid och ha kontroll på kvaliteten. Och det handlar inte bara om person utan lika mycket om organisation. När den kreativa fasen är avslutad, lämnas projektet över till en EMP, ”Engineering Product Manager” och en GSM ”Global Supply Manager”, samtidigt som Apple New Product Process, ANPP, drar igång. Processen beskriver ”i detalj de steg en produkts tillkomst ska följa, vilka de berör, hur ansvar ska fördelas för de olika funktioner och när uppgifterna ska vara gjorda”. En process som påminner mycket om liknande processer som bla Xerox och Hewlett Packard använt sig av.

Frågan är om det inte är just visionärt ledarskap, kreativiteten och entreprenörskapet i kombination med en väloljad maskin för att förverkliga idéerna som gör Apple så unikt. Apple har lyckats behålla det lilla nystartade företagets entreprenörsanda, man betraktas fortfarande av kunderna som uppstickaren man känslomässigt identifierar sig med, samtidigt som man har storföretagets resurser, muskler, välorganiserade processer och samlade kompetens.

En Steve Jobs utan maskineriet bakom, hade förmodligen slutat på samma sätt som Framfab & Co; ett aldrig så väloljat maskineri utan en kreativ visionär hade bara blivit ett företag bland alla andra. Det vill säga ett företag befolkat av ängsliga byråkrater som sitter i oändliga möten och försöker marknadsundersöka fram nya produkter istället för att, som Jobs, lita på sitt eget hjärta och sin egen intuition.

Och det leder naturligtvis till frågan vad som händer med Apple, post Steve Jobs. Tim Cook har tagit över och verkar onekligen ha vuxit med uppgiften, men han är ingen Steve Jobs. Och behöver omedelbart inte heller vara det, den kultur Jobs satte finns (på gott och ont) kvar i Apples DNA; ett antal produktidéer i Jobs anda lär också finnas kvar i Apples interna pipeline.

Men förr eller senare måste Apple frigöra sig från arvet efter Jobs och hitta en ny visionär, i alla fall om Apple ska kunna behålla sin alldeles speciella kultstatus. Lashinsky ger inget klart svar på den tiotusendollarsfrågan. Han konstaterar först att ”det sunda förnuftet inte tror att Apple kan hantera förlusten av Steve Jobs. Apple kommer med största sannolikhet att sluta vara ett ofattbart fantastiskt företag”.

Men han konstaterar också att Apple inte heller var så perfekt som vi gärna vill tro utifrån. Apple har begått rejäla misstag också under Steve Jobs ledning: Apple TV, MobileMe, antennproblemen på iPhone 4, är några. Mera subtila misslyckanden är att man förlorat ett antal nyckelpersoner. Misstag behöver inte vara katastrofer.

Lashinsky landar i den rätt rimliga förutsägelsen att Apple kommer att gå från ett företag som är fantastiskt till ett som bara är bra. En stor besvikelse för de rättrogna, men inte nödvändigtvis en katastrof för Apple.

Om jag får lägga till en personlig trendspaning, så är det inte särskilt svårt att hitta tecken på att Apple redan är på väg att förlora sin rebell- och kultstatus. För mina två grundskolekillar och deras klasskamrater var iPhone det självklara valet fram till för bara något år sedan. Men nu är iPhone hopplöst ute, nu är det Samsung Galaxy som gäller. Ett skäl tycks vara att man tycker att Apple blivit för stort och självgott, en av killarna kallar Apple för ”Det nya Microsoft”; förändraren betraktas plötsligt som förvaltare. Så man gör uppror mot Apple genom att köpa Samsung. Ytterligare en av de många paradoxerna kring Apple.

Så det är kanske bara att konstatera att inga träd växer til himlen, inte ens äppleträd, Men att äpplena kan smaka riktigt bra ändå.

Summerar Leif Jansson

Apple från insidan. Hur världens största, mest beundrade och hemligaste företag egentligen fungerar

Adam Lashinsky

Förlag: Modernista
ISBN: 9789174990874

About Leif Jansson

One Comment

  • […] Hierarkiska organisationer, alldeles oavsett om de finns inom politiken, militären eller näringslivet, bygger på antagandet att högsta ledningen har bäst strategisk överblick, bäst information  om omvärlden, bäst kunskaper om den egna organisationens förmågor och svagheter och därmed de bästa planerna inför framtiden.  Kort sagt att organisationen har turen att begåvats med en Jack Welch, Ingvar Kamprad, Richard Branson eller Steve Jobs i toppen. Eller kanske snarare en idealbild av Welch, Kamprad, Branson och Jobs. Mer om Steve Jobs kan man läsa i Adam Lashinskys bok Apple från insidan. […]

Leave a Reply

Your email address will not be published.